La crise est-elle un (réel) moteur de changement ?
publié le 13 septembre 2020
Manager mon entreprise , Tendance
La tornade Coronavirus et ses 55 jours de confinement a-t-elle éveillé les consciences de manière durable ? Dans quelle mesure les entrepreneurs doivent-ils adapter leur manière de faire et de gérer le quotidien ? De nouvelles formes de coopération intra et inter-entreprises sont-elles en train d’émerger ? Ces questions n’appellent pas forcément de réponses tranchées, mais laissent entrevoir quelques tendances fortes.

’il émerge une certitude de l’obscurité générée par la crise sanitaire, c’est incontestablement celle d’un monde entré en récession. L’Insee, très à cheval sur l’objectivité dans ses notes de conjoncture régulières, indique que la chute du PIB français sera conséquente. En s’appuyant sur les réponses collectées cet été, l’institut estime que l’activité en décembre 2020 s’établira entre 1 % et 6 % en deçà de son niveau d’avant-crise. Sur l’ensemble de l’année, elle devrait diminuer de 10 à 11 % par rapport à 2019. Du coup, l’Europe semble sortir de sa torpeur. Elle avance en mutualisant sa dette Covid, veut permettre l’émergence de champions paneuropéens, s’annonce plus sévère face aux entreprises étrangères subventionnées et étudie les relocalisations nécessaires de productions stratégiques.

Le télétravail aux avant-postes

Autre certitude : le vocabulaire dans les entreprises s’est adapté. Des mots comme présentiel ou distanciel, gestes barrières ou déconfinement, sont entrés dans le langage courant. Et le télétravail a gagné un statut, au moins dans les sociétés qui peuvent techniquement et pratiquement le mettre en œuvre ! Difficile, en effet, d’opposer des refus valables aux salariés désireux de travailler à distance ; d’autant que le télétravail ne se contente pas d’améliorer la qualité de vie professionnelle, il accroît la productivité et fait la démonstration de son efficacité pour assurer la continuité des activités. Le groupe PSA a par exemple déclaré, dans une vidéo postée sur LinkedIn, son souhait que tous les salariés hors production travaillent à distance à 70 % de leur temps, soit 3,5 jours par semaine. Un déploiement massif en cours d’expérimentation qui pourrait concerner 40 000 personnes sur 200 000 salariés dans le monde, dont 18 000 en France. Le directeur des ressources humaines, digital et immobilier du groupe espère que cette nouvelle organisation du travail apportera du bien-être à ses équipes, mais aussi un renouveau managérial qui boostera leur performance. Interrogés par L’Usine Nouvelle, 72 % des décideurs déclarent faire plus confiance au potentiel du télétravail depuis la crise. Mieux, grâce à cette épidémie qui pousse les organisations à l’introspection, les dirigeants réfléchissent à leur raison d’être et prennent conscience qu’il va leur falloir rechercher du lien, des connexions, y compris sous une forme de coopérations inter-entreprises, voire remodeler leurs modes de gouvernance.

Les Scop dans le viseur

Certains explorent des voies et moyens inédits pour améliorer la participation des salariés dans les prises de décision stratégique et leurs places dans les conseils d’administration. Considéré comme le premier réseau de magasins bio en France avec plus de 600 entités, Biocoop fait aujourd’hui figure de modèle en la matière. Son conseil d’administration réunit depuis l’origine quatre sections – les gérants des magasins, les producteurs agricoles, les salariés et les associations de consommateurs – toutes associées à la politique générale de l’entreprise et à ses orientations majeures. « Un tel fonctionnement évite les travers liés aux intérêts divergents pour construire des solutions pérennes, indique Pierrick de Ronne, président de Biocoop. Les entreprises qui mettent la solidarité, le social, la mission vertueuse… au-delà de la mission économique dans leurs statuts prouvent tous les jours l’efficacité de leurs modèles. Des organisations comme Mouves, qui porte la voix de 400 000 entrepreneurs sociaux auprès des politiques publiques pour faire bouger les lignes et améliorer leurs conditions d’exercice, atteste que nous ne sommes pas sur des mouvements négligeables. Au global, le monde de l’économie sociale et solidaire pèse autour de 14 % du PIB en France… c’est un socle stable sur lequel s’appuyer face à la résistance. Nous devons être à l’écoute de ces mutations, mouvements, idées, que nous percevons aujourd’hui, ne serait-ce que pour attirer des talents. Toutes les entreprises qui sont en résistance face à ces sujets, qui ne mettent pas un sens plus important que la seule rémunération des actionnaires, auront du mal à exister demain ».

En renforçant le besoin de liens et de solidarité, cette crise replace aussi sur le devant de la scène les structures coopératives et participatives (Scop). Parmi leurs avantages : un management collaboratif qui intègre tous les salariés, associés et actionnaires. Grâce à l’un de leurs principes fondamentaux – l’obligation de conserver une part des résultats en réserves chaque année – elles résisteraient statistiquement mieux aux crises. Ces réserves impartageables, qui sont un bien collectif, font en outre qu’une Scop ne peut être ni vendue, ni délocalisée. Certes, ce statut reste imparfait et ne résout pas l’ensemble des problèmes du moment, mais il séduit les tenants d’une économie au service de l’intérêt général, environnemental et social. Il répond aussi aux aspirations de nombreux travailleurs, entrepreneurs, jeunes diplômés et candidats à la création d’entreprise.

Les vertus de l’holacratie

Chez Lune Bleue, à Toulouse, l’expérience de gérer à plusieurs depuis un an est positive. Ce studio de création-laboratoire-auberge centré sur les sujets liés à l’alimentation regroupe 28 associés aux compétences, rythmes et envies différents au sein d’une société coopérative d’intérêt collectif, dont les mérites, selon l’une de ses cofondatrices, Mélanie Tisné-Versailles, est « d’inciter les gens à être créatif et à s’impliquer durablement ». Le mot d’ordre ici est un peu barbare ; il se nomme holacratie. Zappos, Danone, Castorama et de nombreuses PME ont adopté ce système de gouvernance qui supprime la hiérarchie pour laisser plus d’autonomie aux salariés. Lune Bleue fonctionne en cercles de projets dans lesquels les associés se répartissent afin de faire avancer les sujets qui les motivent de la manière la plus collégiale et participative possible. « Chaque cercle a un membre fil rouge pour donner de la cohérence, mais nous sommes très loin des organisations pyramidales classiques, explique Mélanie Tisné-Versaille, qui pilotait un programme d’accélération de startups dans sa vie professionnelle antérieure. C’est très efficace en termes de prise de décision, car tout le monde se sent impliqué et les luttes d’ego n’existent pas ». Quant aux écueils, ils sont identifiés : « Nous restons marqués par l’ancien monde, faisons encore des erreurs en agissant de façon non concertée et avons parfois l’impression de trop nous impliquer, mais nous nous accordons le droit à l’erreur et celui d’avancer en marchant ». Une telle organisation est-elle durable ? L’avenir le dira, mais Mélanie et ses associés sont intimement convaincus de la nécessité d’opérer ce virage vers une économie plus humaniste, écologique et démocratique !