L’entreprise libérée : une fausse bonne idée ?
publié le 29 novembre 2019
Manager mon entreprise , Regards croisés
Entreprise libérée ou servant leadership, ces modèles de management font école… et débat ! Sont-ils efficaces ? Concourent-ils à un meilleur bien-être des collaborateurs et donc à leur performance ? Sont-ils applicables en France ? Olivier Mériaux, consultant au sein du cabinet Plein Sens, et Mathieu Molines, professeur assistant en Comportement organisationnel, ESCE International Business School de Paris, défendent leurs convictions point par point.

Olivier Mériaux. Le concept d’entreprise libérée a ses défenseurs, promptes à mettre l’accent sur l’allègement des procédures de reporting, sur un management plus responsabilisant et davantage d’autonomie, mais il a aussi ses pourfendeurs, de plus en plus nombreux. Personnellement, je ne suis pas convaincu que la méthode consistant à supprimer des fonctions intermédiaires de management débouche sur un meilleur bien-être au travail et une augmentation des performances. L’entreprise libérée, dans sa version « allégée » ne visant qu’à ôter des échelons intermédiaires, me paraît inefficace. Elle est un bel outil marketing, mais pas une solution pour des organisations qui continuent à se battre avec les mêmes sujets récurrents. La bonne question est plutôt : « comment équilibre-t-on, dans son propre mode de management, les notions d’autonomie, de contrôle, de responsabilité, de créativité… ? ».

Olivier Mériaux. Il convient aujourd’hui de casser les croyances selon lesquelles on peut résoudre les problèmes de management d’une entreprise en lui appliquant des modèles importés d’ailleurs. Une politique de management ne s’achète pas sur étagère. Dans les entreprises, il y aura toujours une tension entre l’autonomie et le contrôle. La réponse est dans la construction de son propre modèle, dépendant de ses besoins, de son organisation, de son histoire, de sa structure managériale…

Mathieu Molines. Le principe du servant leadership – et son intérêt principal – est de remettre l’humain au cœur du système managérial. Selon ce modèle développé aux États-Unis, le manager n’est plus un contremaître au sens de Taylor et le collaborateur n’est pas un pion. C’est une philosophie altruiste où les leaders, reconnaissant que la force d’une organisation repose sur ses membres, acceptent de se concentrer sur les services qu’ils doivent rendre. Cela les oblige à quelques prérequis obligatoires : une écoute plus attentive des collaborateurs, mais aussi de leur propre voix intérieure et de leurs ressentis, une posture d’empathie et d’entraide, de la persuasion plutôt que de l’autorité, une capacité à considérer un problème ou une décision avec prévoyance c’est-à-dire à l’aune des réalités du présent et des besoins du futur, un engagement dans l’évolution des personnes, la volonté de bâtir une communauté… Le manager est un facilitateur qui s’efface, mais qui doit préalablement s’engager à changer. D’où l’importance de formations révélant l’intérêt à agir au service des autres de façon volontaire.

Olivier Mériaux. Sur tous ces sujets, le volet formation des managers est en effet capital. Et absolument indispensable, y compris très en amont dans les écoles de commerce ou d’ingénieurs. Quand je travaillais au sein de l’Anact*, nous avions d’ailleurs travaillé à un programme visant à examiner de quelle manière les écoles intègrent – ou n’intègrent pas – le travail et ses conditions de réalisation concrète dans les cursus des futurs managers et dirigeants.

* Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail.

Olivier Mériaux. Un autre élément apparaît aujourd’hui prégnant dans les entreprises : celui de l’éloignement des managers de la pratique du terrain. Ceux-ci doivent réinvestir une part de travail concret et s’impliquer dans des processus participatifs. Ils doivent mettre en discussion, en débat, les éléments négatifs générés par l’organisation quotidienne du travail et promouvoir l’autonomie et la confiance dans un cadre délibératif. C’est ce que d’aucuns appellent l’entreprise délibérée et préfèrent à l’entreprise libérée : c’est-à-dire une entreprise qui promeut des espaces de délibération entre tous les collaborateurs et leur manager. L’objectif sous-tendu est que les salariés investissent plus d’engagement dans leur activité, se sentent mieux et donc se révèlent plus performants.

Mathieu Molines. Bien expérimenté aux États-Unis, le servant leadership a fait l’objet de nombreuses études positives quant à son impact sur le bien-être des collaborateurs et leur efficacité. 50 % des 10 compagnies où il fait bon travailler aux États-Unis l’ont implanté, dont Google. En France, les entreprises sont encore dans l’expectative, mais face à la crise économique, les scandales éthiques et financiers ou les problèmes croissants de stress au travail, elles envisagent plus directement la nécessité de faire évoluer leurs organisations. Une forte tradition bureaucratique et hiérarchique subsiste, mais l’envie d’ouvrir la porte à certains changements apparaît, ce qui semble plutôt intéressant pour l’avenir.

Olivier Mériaux. Le point positif de tous ces débats autour des différentes formes de management est en effet d’avoir fait naître un questionnement au sein des organisations. L’entreprise libérée les a conduites à s’interroger sur leur façon de concilier autonomie, créativité, reporting, engagement… Elles imaginent des solutions permettant de réinvestir des espaces d’autonomie ; elles réfléchissent à mieux prendre en compte le travail réel dans le management. Ce sont là des avancées intéressantes.